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岌岌可危的傳統旅行社,能從Thomas Cook的結局里學到什么

來源:環球旅訊 2019-09-26 08:00:00

喪鐘為誰而鳴?

【環球旅訊】(李嘉詠 黃亞男 任子晟)世界上第一家旅行社Thomas Cook破產重組,“這個消息聽了心里不好受”是大多數旅行社從業者的想法。這家曾經出現在旅游學院教材案例中,已經經營178年的旅行社,從風光無限走向了風雨飄搖。

9月23日,Thomas Cook申請了“強制清算”并立即生效,外部負責人將接管該公司并逐步關閉其業務,15萬英國旅客在海外所購買的服務中止,等候英國政府遣返回國。

這曾是一家年銷售額達90億英鎊、每年服務1900萬客戶并在全球擁有34架飛機、2.2萬名雇員的全球旅游集團。如英國媒體所言,“這是一家影響力廣泛的旅行社,即便是競爭對手,也不愿意看著它倒下。”

據媒體報道,9月22日未能談攏的那筆資金是壓倒Thomas Cook的最后一根稻草。資金鏈斷裂以外,落伍于數字科技、社交媒體進化帶來的市場變革和消費者旅行方式的變化,英國脫歐都能歸為其經營不善的原因。

這件事可謂對全球旅行社同業敲響了一次警鐘,再次引起了人們對處在困境中的傳統旅行社的關注。無獨有偶,印度老牌旅行社集團Cox and Kings也正經受著業務及債務等方面的巨大壓力,旗下的兩家旅游公司Tempo Holidays和Bentours最近停止了營業。

四年前,環球旅訊對傳統旅行社的一篇質問文章引起了諸多行業人的討論,有反思者,也有自保者。而彼時揭露的問題似乎至今都無良藥。

近日,環球旅訊再次找了業內人士來聊這個話題。傳統旅行社江河日下已是大勢,它們的轉型、出路在今天是否有什么改變?參與其中討論的,有正受到沖擊的傳統旅行社,也有沖擊他們的那股力量,還有跳出傳統旅行社、正處于轉型的那類人。

Thomas Cook教給我們什么

春秋旅游副總經理周衛紅用“發展過程中不可逾越的實質性災難”來形容Thomas Cook的崩盤。周衛紅認為,Thomas Cook的主營業務依然立足于多年前的包機業務,與時代脫鉤,非常脆弱。

Thomas Cook 2018年財報顯示,該公司主營業務收入主要分為旅行社和航空業務。其中航空業務收入為35.19億英鎊,占總收入的32.4%。

此外,Thomas Cook在酒店板塊中大量配置重資產,但總體產出比并不如意;而在度假目的地的選擇上相對小眾,當出現如海嘯、恐怖襲擊等不可抗因素時,將會直接導致酒店業務的快速下滑。其2018年財報顯示,該公司當時擁有186家自有品牌及度假村。同年,Thomas Cook關閉了9家業績不理想的酒店。

“Thomas Cook在堅持品質方面值得中國同行學習,但需要和效益進行平衡。否則企業都無法盈利,談高品質沒有意義。”周衛紅說道。

回顧Thomas Cook的經營之路,也曾進行過轉型的嘗試和自救。2006年它曾經斥巨資與IBM簽署了系統集成商協議,旨在研發多渠道的統一預訂平臺;2010年也曾立項意圖轉型OTA,并且任命Expedia前高層負責運營,但OTA項目與其自身業務產生競爭,也受到束縛。隨著新CEO上任,則開始聚焦主業務,明確“不再打算成為一家OTA”。

但對線上市場的搶奪卻一直是Thomas Cook這類傳統旅行社最焦慮也無奈的部分,2013年起,Thomas Cook不斷加大在IT領域的投入,意圖以數字化轉型這個手段來緩沖互聯網的沖擊。

國內旅行社也曾嘗試過類似的變革,但國內旅行社行業生態明顯復雜于國外。事實上,對比國外OTA以機票、酒店為主營業務,國內OTA除了機票、酒店外,對旅游產品的滲透率也牢牢不放,故而線下旅行社想要從OTA中搶奪回優勢,頗為艱難。

國內旅行社不僅被既得利益束縛,難以變革;外部也遭受更加鮮明的OTA線上攻勢;而且,在2016-2017年間,中國幾大OTA往線下開設門店,在傳統渠道正式分食傳統旅行社的市場。

眾信2019半年報財報顯示,上半年出境游業務收入同比下降3.1%。其中,出境游零售業務收入9.41億元,同比增長4.72%,毛利率16.29%;而凱撒2019年旅游業務收入亦同比下降8.61%;毛利率同比下降1.27%。

而對比攜程2019年第二季度,旅游度假業務營業收入為11億元人民幣,同比增長25%,財報中提到,這部分主要來源于線下門店和定制游業務量的增長。攜程門店的長勢讓傳統旅行社的增長更加吃力。

中國旅行社“散小弱差”的狀態始終沒變

環球旅訊創始人李超在《三問旅行社:讓我拿什么愛你?》一文中總結,傳統旅行社的衰退一方面源于擁有資金、品牌、技術優勢的OTA線上沖擊,但更源于傳統旅行社對用戶需求的麻木,多年來畸形旅行社生態鏈使得他們根本沒有勇氣打破現有的利益格局。

攜程旅游渠道事業部總經理張力也有著同樣的反饋:今天很多內地城市,旅游消費人群還夠這些傳統旅行社活好多年。也正是因為這樣,旅行社也不去考慮明天的早餐在哪,而是盯著今天的晚餐。

 “在這種門店中,只要涉及一點差異化、個性化的東西,就很難滿足客人的需求,只能比價格,比銷售技巧,比誰和客人關系更緊密。最后主要依靠關系營銷,要不就是守株待兔。” 張力將傳統旅行社的痛癥歸為其客戶觀、產品觀、經營模式觀的傳統守舊。

環球旅訊評論員蘇昱所言更為直接。他表示,在標品上,OTA無論在人力成本、效率上都完勝傳統旅行社。“拿簽證來說,在旅行社能夠50元辦一個馬來西亞簽證,每單都會花費工作人員咨詢時間;而線上簽證低成本、大批量,價格還只賣15元。怎么比得過?”

這完全就是兩種不同的企業運作方式。蘇昱強調,無論是庫存管理和績效考核,OTA的現代化運作和效率都比小作坊式的傳統中小旅行社高太多。

“OTA們的整體作戰能力很強;而中小旅行社只依靠個人經驗,無法大規模復制;而且太依賴個人經驗對企業來說是非常危險的,核心人員一走,客戶資源就全被籠絡走了。”

轉型,走得通嗎?

非標準化產品成為了蘇昱看好的一條路,譬如MICE這類產品,客戶的價格敏感度低,其次需要大量線下溝通,對業務人員的操作能力要求高。

“總的來說,跨界產品會是傳統旅行社最后一根救命繩索。譬如研學旅行、醫療旅游、康養旅游,這類能夠做出差異化的產品,無法依靠簡單的數據算法和產品組合完成,它要求專業產品開發能力和實地考察能力。”

MICE、康養或者研學,這類產品最終將迎來市場的細分。蘇昱對此信心很足,他認為細分市場內的專業旅行社將是潮水落后能夠存活的那批。

張力則認為,傳統旅行社中,大旅行社要轉型還可以考慮一下,中小旅行社的轉型靠單打獨斗非常困難。中小旅行社不具備產品或品牌上的優勢,只靠自身在本地供應商的產品,流量和產品的欠缺是兩大痛點。

“現在很多中小旅行社已經不開門店了,本身單獨品牌的零售商也放棄自己的品牌,選擇加盟也不失為一個辦法。攜程門店、旅游百事通、去哪兒門店三個品牌旗下共7000多家門店,當中很多是以前放棄自己品牌的小旅行社。途牛、眾信都在做加盟,這些大品牌開的門店能消除傳統旅行社的一些劣勢。”

張力提到,以往傳統門店一般接近70%是熟客,現攜程門店50%以上是新客人。目前自由行、定制游、自駕團、目的地參團、主題游等非跟團產品平均銷售比例超過30%,一線城市達到40%;而傳統旅行社的非跟團產品銷售一般不到5%。“攜程門店這部分客源幾乎是新轉化過來的,線上重疊率不到15%。”

薄暮夕陽,但傳統旅行社還有救

張力曾經對香港、韓國、日本、歐美等旅行社業態進行了考察,發現普遍集約化程度高,業態基本屬于產銷一體化、絕不串貨,消費者對品牌、口碑更加重視,去不同的國家地區旅游會立馬先想到特定的幾家旅行社。在這種情境下,零售商基本沒有生存的空間。

而國內卻是另一種極端。張力稱:“行業集中度太差了。廣州還好,幾個大旅行社可以拿到50%的市場份額。但是全國來看非常分散,這種分散化的東西沒法自我提升,或者利用技術、品牌和產品去改革,因為一群小作坊不可能變成一個大的航空母艦。”

中國旅游市場的特點是市場龐大且分散。張力認為,誰都能在這其中分一杯羹,所以每天都有公司冒出來,也每天都有公司倒閉,這個和國情、市場環境有很大關系。國外的經驗可以借鑒,但借鑒之后卻也不一定能適應。

盡管國內傳統旅行社面臨著眾多的困難,但是周衛紅依然對其抱有樂觀的態度。“一個行業發展到一定程度,它會進行自我革命、自我更新、自我轉型,而不是說它只會衰落下去。”

在她看來,線下傳統旅行社最為接近用戶和目的地,在產品設計、庫存供應以及資源采購上具有一定優勢。“主營業務核心優勢絕對不能喪失或減少。一個旅游集團的發展就像輪船要駛向目標港口。發動機和汽油沒了,船就只能在海上漂了。因此,企業要關注利潤來源于哪個版塊,核心在哪兒。”

周衛紅提到,線下旅行社可以跟隨下一波智能化的大潮,做出新嘗試和轉型。“中青旅投資烏鎮、中國旅游集團購入郵輪等舉動,都是對旅游業新生事物的嘗試和探索。”

“并不是說傳統旅行社就一定注定消亡,但一定要進行徹底的改革,不是只靠改一個系統或者業務流程,而是從戰略上改變,繼而帶來管理、系統的更新。”蘇昱也如此說到。

或許傳統旅行社的自我革新就如鳳凰涅磐,在重新進行市場定位細分、對人員組成和業務方向重估后,能存活下來的,或許是另一種形態的物種。

Thomas Cook 傳統旅行社 OTA
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